องค์กรญี่ปุ่นขนาดใหญ่ที่ขยายธุรกิจออกไปต่างประเทศส่วนใหญ่ผู้นำสูงสุดจะเป็นชาวญี่ปุ่น มีเพียงบางบริษัทเท่านั้นที่ใช้ผู้นำท้องถิ่นขึ้นเป็นผู้บริหารสูงสุด ดังเช่น ฮีโน่มอเตอร์สฯ ประเทศไทย
ความท้าทายกำลังเกิดขึ้นกับอุตสาหกรรมรถยนต์ ในขณะที่รถยนต์นั่งกำลังเปลี่ยนผ่านสู่ยุคยนตรกรรมไฟฟ้า รถขนาดใหญ่อย่างรถบรรทุกก็มีกระแสปรับตัวเช่นเดียวกัน อาจไม่แรงเหมือนตลาดรถยนต์นั่ง แต่ก็สร้างแรงกระเพื่อมต่ออุตสาหกรรมได้ระดับหนึ่ง
นอกจากความท้าทายนี้ธุรกิจรถบรรทุกยังเผชิญกับภาวะเศรษฐกิจที่ชะลอตัว ทำให้ยอดขายรถใหม่ได้รับผลกระทบ ไม่เว้นแม้ผู้นำตลาดอย่าง บริษัท ฮีโน่มอเตอร์ส แมนูแฟคเจอริ่ง (ประเทศไทย) จำกัด หรือ HMM ซึ่งเป็นองค์กรใหญ่จากญี่ปุ่นที่เปิดกว้างให้ตำแหน่งผู้บริหารสูงสุดเป็นคนไทย โดยแต่งตั้ง ไชยยันต์ นิ่มนวลผ่อง เป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ฮีโน่มอเตอร์ส แมนูแฟคเจอริ่ง (ประเทศไทย) จำกัด ด้วยความพร้อมของการเป็นผู้นำที่มีความรู้หลากหลายสายงาน อีกทั้งสื่อสารภาษาญี่ปุ่นได้ ทำให้เขาได้รับความไว้วางใจให้นำพา HMM ก้าวสู่การเติบโตในปัจจุบัน
ทว่าหนทางไม่ได้โรยด้วยกลีบกุหลาบ เมื่ออุตสาหกรรมยานยนต์กำลังเปลี่ยนผ่าน ประจวบเหมาะกับภาวะเศรษฐกิจชะลอตัว ยอดขายรถบรรทุกพลาดเป้า จึงเป็นโจทย์ใหญ่ทั้งยอดขายและการปรับตัวรับเทรนด์ของยนตรกรรมไฟฟ้า เทคโนโลยีอนาคตที่กำลังก้าวสู่การเปลี่ยนผ่าน “ความที่เป็นรถเศรษฐกิจ เมื่อเศรษฐกิจไม่ดี ขึ้นอยู่กับการก่อสร้างการขนส่ง ถ้าไม่มีเมกะโปรเจกต์ก็ไม่มีงานใหญ่ และปัญหาตอนนี้คือ ไฟแนนซ์ไม่ปล่อย เพราะลูกค้าไม่มีใบสั่งซื้อสินค้างานมายืนยัน” นี่คือสถานการณ์ที่เกิดขึ้นในปีที่ผ่านมา เศรษฐกิจชะลอตัวงานใหญ่ไม่มีงานใหม่ไม่เกิดรถบรรทุกใหม่ก็ขายยาก
เศรษฐกิจชะลอ ยอดขายหด
“นับเป็นความท้าทายสำคัญของตลาดรถบรรทุก” ไชยยันต์ย้ำก่อนจะอธิบายว่า ปัญหาคือ การไม่มีงานใหม่ ทำให้ไม่มีใบสั่งซื้อสินค้าหรือบริการ (PO: Purchase Order) อย่างเป็นทางการ ไม่มีสัญญาซื้อขาย แล้วคนจะเอารถไปทำอะไร รถที่วิ่งอยู่ในตลาดก็มีมากพอสมควร ถ้าไม่มีงานที่เป็นเมกะโปรเจกต์ขึ้นมาเพิ่มจากปกติความต้องการใช้รถบรรทุกก็แทบจะไม่มี
ธุรกิจใหม่ที่เกิดขึ้นในบ้านเราตอนนี้มีการขนส่งจากสินค้าออนไลน์ แต่ธุรกิจนี้ใช้รถพิกอัปไม่ก็รถ 6 ล้อ ไม่ได้ใช้รถบรรทุกใหญ่ ความต้องการรถบรรทุกใหม่หดหาย ขนาดคอนโดมิเนียมที่ก่อสร้างกันทุกวันนี้ยังใช้รถเก่ากันอยู่ ไม่ว่าจะเป็นรถปูน หรือขนส่งวัสดุพวกนี้ก็เป็นรถเก่า ไม่มีงานใหญ่ก็ไม่มีงบประมาณซื้อรถใหม่ งบประมาณที่จะผ่อนใหม่ถดถอยลงมาถึงระดับ อบต. เทศบาล หรือต่างจังหวัดอาจมีบ้าง ในการซื้อรถขยะหรือรถบรรทุกแต่ก็เป็นฤดูกาลตามงบประมาณ เมื่องบไม่มีก็คือไม่มี งานภาครัฐผ่าน อบต. อบจ. จึงแทบไม่มีด้วยเช่นกัน “อย่างนี้เขาเรียกเทนเดอร์ เท่าที่ผมเข้าใจ การซื้อประมูลจะได้เทนเดอร์ โดยปกติก็จะมีเท่าที่เห็นกันเป็นรถสีเหลือง เป็นรถขยะอะไรพวกนี้ หรือเป็นรถน้ำ รถดับเพลิง” ซึ่งตอนนี้ก็แทบจะไม่มีการซื้อรถใหม่เช่นเดียวกัน
ข้ามปัญหาเรื่องดีมานด์มาดูเรื่องเทคโนโลยี ถามว่า รถบรรทุกโดนกระแสรถไฟฟ้า (EV) เข้ามากดดันด้วยหรือไม่ ไชยยันต์บอกว่า ความนิยมในการใช้ EV กับรถบรรทุกยังมีไม่มาก เพราะมีประเด็นตรงที่การชาร์จทำให้ต้องลดรอบการใช้อาจกระทบต่อการวิ่งรอบส่งของ ไม่เหมือนรถยนต์นั่งที่คนซื้อใช้สำหรับไปทำงานเช้าเย็นกะเวลาได้ รอบใช้ไม่สูงเพราะส่วนใหญ่ก็นั่งทำงาน แต่รถประเภท 10 ล้อหรือ 6 ล้อเป็นประเภทที่ต้องวิ่งล้อต้องหมุนถึงจะได้เงิน ถ้าเอาเวลาไปจอดรอชาร์จอาจไม่คุ้ม แต่ในจีนเขามีใช้เป็นแบตแท่งใหญ่สามารถถอดเปลี่ยนได้ พอถึงเวลาก็เข้าไปในที่ที่จะเปลี่ยน หรือสถานีเปลี่ยนแบตแบบยกแท่ง ใช้เวลาประมาณ 10-20 นาที ซึ่งในบ้านเรายังไม่มีบริการแบบนี้ต้องลงทุนสูง
“การใช้ EV รถบรรทุกยังมีข้อจำกัด เพราะฉะนั้นผมมองว่าในเมืองไทยรถบรรทุกคนยังไม่นิยม EV กันสักเท่าไร ตลาดยังไม่เปลี่ยนง่ายๆ” กรรมการผู้จัดการใหญ่ HMM ยืนยันจากประสบการณ์และธรรมชาติของธุรกิจรถบรรทุกในเมืองไทย แต่ถึงกระนั้นเขาก็ต้องเตรียมแผนรองรับจังหวะแห่งการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมตลาดในอนาคต เพราะเทรนด์ของยนตรกรรมไฟฟ้ายังคงมีกระแสต่อเนื่อง
ภาพรวมการขายรถบรรทุกใหม่ชะลอตัวอย่างเห็นได้ชัด ส่วนหนึ่งมาจากลักษณะการใช้งาน รถบรรทุกที่มีอยู่ในตลาดอยู่แล้ว หากดูจาก UIO (Unit In Operation) “รถบรรทุกที่มีอยู่ในตลาดที่เป็นดีเซลใครจะทิ้งในเมื่อใช้มา 10 ปี 20 ปี ถ้าเราเป็นเจ้าของรถเราจะเปลี่ยน EV หรือในเมื่อดีเซลยังมีอยู่” เขาอธิบายและว่า การเปลี่ยนแปลงหากเปลี่ยนเป็นน้ำมันก็โอเคก็วิ่งไปได้ พฤติกรรมการใช้แบบต่อเนื่องในภาวะที่เศรษฐกิจไม่ดี ทำให้ยอดขาย HINO ลดลงมา จากเดิมที่เคยทำยอดการจากปีละประมาณ 13,000 คัน เหลือปีละ 4,000-5,000 “ปี 2568 กำลังจะจบปีในเดือน 3 ปี 2569 ตามรอบบัญชีญี่ปุ่น ยอดขายเราน่าจะไปจบที่ 1,500 คัน”
ปรับตัวสู่มาตรฐานยูโร 5
ยอดขายที่ทำให้ 13,000 คันคือยอดขายของปี 2566 ไชยยันต์เผยว่า เมื่อเข้าสู่ปี 2567 ทางโรงงานจำเป็นต้องหยุดการผลิต เพื่อรอการพัฒนาเข้าสู่มาตรฐานยูโร 5 เป็นรถที่ต้องคำนึงถึงสิ่งแวดล้อม การใช้พลังงาน การปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ การพัฒนาเพื่อสิ่งแวดล้อมต้องใช้เวลาในการพัฒนา จึงต้องหยุดการผลิตเพื่อรอ และมาเริ่มผลิตในปี 2568 ปี 2567 หยุดไปเลยขายรถยูโรได้แค่ 4,000 คัน
ส่วนหนึ่งก็มาจากหยุดการผลิตลงไป “ยอดขายปีนี้ที่ทำได้1,500 คันเริ่มไต่การผลิตขึ้นมายังไม่เต็มปี เอาเป็นว่าปี 2568 วัดมาตรฐานไม่ได้ ตอนนั้นเราก็ยังค่อยๆ มาทีละรุ่น” เขาแจกแจงและว่า อย่างไรก็ตามทางญี่ปุ่นมองเรื่องนี้เป็นแผนระยะยาว ปี 2568 ยังพัฒนายูโร 5 ไม่ครบรุ่น ปี 2569 จะเป็นยูโร 5 ทั้งหมด ทั้งประหยัดพลังงาน ลดของเสีย และลดไอเสีย
“รถทั่วไปสมัยใหม่แม้กระทั่งเบนซ์ก็ใช้ถังแอดบลู เป็นตัวกรองไอเสียก่อนจะปล่อยออกสู่ภายนอก เป็นระบบที่ใช้น้ำยายูเรียฉีดเข้าไปในระบบเพื่อทำให้การเผาไหม้ดีขึ้น ก๊าซที่ปล่อยออกมาก็สะอาดกว่า”
อีกส่วนธุรกิจของ HMM คือ การผลิตชิ้นส่วนให้รถพิกอัปของ Toyota ซึ่งในปี 2568 เนื่องจาก Toyota มียอดกว่า 300,000 คันทั้งตลาดในประเทศและส่งออกรวมกัน เฉพาะรถ พิกอัปอย่างเดียว Toyota ยังรักษาระดับไว้ได้ ถึงปิดยอดบัญชีเดือน 3 ปี 2569 น่าจะได้กว่า 330,000 คัน
อย่างไรก็ดีมาตรฐานยูโร 5 แม้จะมีการสนับสนุนจากรัฐบาล แต่ไม่เห็นผลในการกระตุ้นตลาดชัดเจนเท่ากับโครงการรถคันแรก ซึ่งตอนนั้นยอดขายเติบโตมาก ช่วงนั้นราวปี 2555 หลังน้ำท่วมใหญ่ 1 ปีรถยนต์ขายดีมากผลิตแทบไม่ทัน เพราะโครงการรถคันแรก แต่ก็มีผลในภายหลังทำให้รถล้นตลาด เนื่องจากผลิตมาเยอะเกินต้องเผชิญภาวะตลาดอิ่มตัว ส่งผลต่อตลาดในปีถัดมายอดขายดรอปลงไปพอสมควร แต่นั่นก็ถือเป็นวัฏจักรธรรมดาเมื่อขายไปในจำนวนมาก
“มายุคนี้ตลาดเปลี่ยน เด็กรุ่นใหม่อยู่คอนโดฯ เดินทางด้วยรถไฟฟ้า รถก็ไม่ซื้อ ใช้วิธีเช่าเพราะไม่ต้องการดูแลรักษา ไม่ต้องรับผิดชอบ ยางไม่ต้องเปลี่ยน ประกันก็ไม่ต้องจ่าย เช่าอย่างเดียวจบ” เขาอธิบายและว่า เมื่อรถเสียมาก็แค่เปลี่ยนคันใหม่ ไม่ต้องซ่อม แต่ถ้าเป็นรถตัวเองต้องจัดการทุกอย่าง ค่าจดทะเบียน ค่าประกัน เปลี่ยนยาง เปลี่ยนน้ำมันเครื่อง อะไรเสียก็ต้องซ่อมเด็กรุ่นใหม่ก็เลยคิดใหม่
ดังนั้น การเติบโตของบริษัทจึงต้องมองเผื่อความเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ด้วย มองย้อนกลับไปไชยยันต์บอกว่า ยอดขายรวมของทั้งสองธุรกิจ (รถบรรทุก HINO กับชิ้นส่วน Toyota พิกอัป) เคยมียอดขายสูงสุดที่ 7 หมื่นล้านบาทในช่วงก่อนโควิด-19 ช่วงที่มีโครงการรถคันแรก ยอดขายมากกำไรก็สูง ปีนั้น Toyota ทำยอดขายได้ 600,000 คัน
นอกจากนั้น เศรษฐกิจก็ดีพาให้ยอดผลิตสูง มาในระยะหลังถึงแม้ HINO จะมียอดขายลดลงเหลือแค่ 4 หมื่นล้านบาท แต่ต้องรักษาสัดส่วนกำไรไว้ให้ได้ไม่ต่ำกว่าเดิม ดังนั้น เพื่อให้คงอัตราสัดส่วนกำไรก็ต้องมาปรับลดค่าใช้จ่ายต่างๆ เพื่อลดต้นทุน “Use as need - เราใช้คำนี้คือ ใช้เฉพาะเท่าที่จำเป็น เราก็ลดหลายเรื่องนะ ขอความร่วมมือพนักงานทุกคน อย่างเช่นการเดินทางต่างประเทศถ้าจำเป็นก็ไป แต่จากนั่ง business ก็ให้ลดลงเป็น economy” เขายกตัวอย่างการปรับตัวเพื่อลดต้นทุนต่างๆ ซึ่งไม่ถึงขนาดรัดเข็มขัดจนทำอะไรไม่ได้ เพราะธุรกิจมันต้องเดิน ค่าใช้จ่ายถ้าจำเป็นก็ต้องจ่าย เช่น การเลี้ยงลูกค้าก็ดูจำนวนคนที่จะไปร่วม จากเดิมเคยไป 5 คนอาจปรับลดเหลือ 2 คน เป็นต้น
“จำนวนพนักงานก็เป็นอีกเรื่อง แต่พูดถึงค่าใช้จ่ายทั่วไปก่อน ค่าใช้จ่ายบางเรื่องใครเห็นว่าเป็นเรื่องเล็กน้อย แต่ผมมองว่ามันสะสมเล็กๆ น้อยๆ รวมกันก็ได้เยอะ” พร้อมยกตัวอย่างเช่น การไปดูงานต่างประเทศ อาจลดจำนวนตามความจำเป็น และปรับลดเวลาการเดินทางลดลงเท่าที่จำเป็นด้วย เช่น จาก 1 สัปดาห์ลดเหลือ 4 วัน เป็นการปรับตัวที่ค่อยๆ ดูไปทีละจุด เมื่อรวมกันก็สามารถลดลงมาได้
ในขบวนการผลิตก็เช่นเดียวกัน สิ่งที่เคยใช้และจำเป็นต้องทำ เช่น การบำรุงรักษา หรือการซ่อมบำรุงเครื่องจักรการผลิตต่างๆ ยกตัวอย่างเช่น 3 เดือนต้องเข้าไปบำรุงรักษา แต่เพราะว่าในการใช้งานยังยังไม่เต็มจำนวนที่ต้องปรับปรุงก็เลื่อนการปรับเป็นซ่อมบำรุงไปตามจำนวนการใช้งาน ซึ่งเคยทำในรอบ 3 เดือนก็อาจยืดได้เป็น 6 เดือน
ให้ความสำคัญสิ่งแวดล้อม
ด้วยความที่ไชยยันต์เติบโตมาจากสายงานบัญชีและทรัพยากรบุคคล เขาจึงมีมุมมองในการบริหารที่หลากหลาย เข้าใจระบบการเงิน เข้าใจบริษัทและพนักงาน รวมถึงให้ความสำคัญกับคนมากเป็นพิเศษ เพราะเคยดูแลทรัพยากรบุคคลมาก่อน เข้าใจเรื่องคนเป็นอย่างดีว่า คนคือทรัพยากรสำคัญที่สุดของบริษัท แต่ทรัพยากรคนก็มีระดับที่ต้องทำความเข้าใจแตกต่างกัน “วิธีการของผมคือ เราจะไม่ได้เรียกว่าลดต้นทุน แต่โดยภาพรวมและผลลัพธ์ของมันดีกว่าคือ การมองไปยังอนาคตเราจึงจัดโปรแกรม Early Retirement ขึ้นมาสำหรับบุคลากรที่ low performance และคนที่อิ่มตัวแล้ว” เขาบอกว่า วิธีนี้เป็นการบริหารจัดการคนที่ได้ผลดีแบบ win-win
แนวคิดของไชยยันต์ในฐานะผู้บริหารคนไทยเขามองว่า ไม่ต้องการให้คนไทยตกงาน ดังนั้น จึงพยายามส่งเสริมให้ทีมงานพัฒนาตัวเองเพื่อให้สามารถทำงานและพัฒนางาน ได้รับการจ้างอย่างต่อเนื่อง สามารถเติบโตเลื่อนอันดับความรับผิดชอบขึ้นมาได้ ช่วงที่ทำ Early Retirement ตอนนั้นลดจำนวนพนักงานจาก 3,000 คนลงมาเหลือ 2,400 คน ปัจจุบันเพิ่มกลับมาที่ 2,600 คน รวมทั้งพนักงานประจำและพนักงานชั่วคราวซึ่งปรับตามกำลังการผลิต
“เราต้องใช้การผลิตนำ เพราะการผลิตเป็นเรื่องที่ทำรายได้ให้บริษัท ส่วนการบริหารจัดการทั่วไปเป็นงานซัพพอร์ต งานแอดมิน งาน safety พวกนี้เป็นเรื่องของการส่งเสริมให้บริษัทมีความแข็งแกร่ง” ไชยยันต์เผยและว่า การปรับตัวทั้งหมดยังคงต้องตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างมีมาตรฐาน
โดยเฉพาะมาตรฐานที่ทำกับ Toyota คือ IMV (Innovative International Multi-Purpose Vehicle) คือ โครงการพัฒนารถยนต์อเนกประสงค์ขนาด 1 ตัน เพื่อประกาศให้เมืองไทยเป็นศูนย์การผลิตรถเพื่อการส่งออกพิกอัป เริ่มทำมาตั้งแต่ปี 2545 เริ่มผลิตจริงปี 2547 ซึ่ง HMM เองก็ได้เปลี่ยนโฉมในการผลิต จากแต่ก่อนเป็นผู้ผลิตรถบรรทุกอย่างเดียว แต่นโยบายจาก Hino Motors Japan ที่ญี่ปุ่นกับ Toyota Motor Corporation เป็นการถือหุ้นร่วมกันในโรงงาน ดังนั้น ก็ถือว่า HMM ก็เป็นหนึ่งในกลุ่ม Toyota จึงมีนโยบายให้บริษัทรับทำชิ้นส่วนตัวถังรถพิกอัปให้ Toyota รวมถึงรีแอคชั่นตัวชิ้นส่วนในยูนิตด้านล่างที่มีความแข็งแรงด้วย HMM ทำมาอย่างต่อเนื่อง
ปัจจุบันย่างเข้าสู่รุ่นที่ 3 ของ Toyota พิกอัป ซึ่งรุ่นปัจจุบันคือ “Travo” ก็ทำกันมาอย่างต่อเนื่องตามนโยบายบริษัทแม่ที่ญี่ปุ่น ปี 2567 ที่โรงงานรถบรรทุกหยุดผลิตไป แต่งานชิ้นส่วน Toyota ยังเดินหน้าต่อเนื่อง ทำให้มีรายได้เพียงครึ่งเดียว ในขณะที่ค่าใช้จ่ายประจำยังอยู่จึงต้องปรับตัวรัดเข็มขัดตามความเหมาะสมเพื่อรักษาฐานกำไรไว้ให้ได้ ก็ต้องทำทุกวิถีทางเพื่อลดความสิ้นเปลืองเกินจำเป็น แต่ยังคงใช้งบประมาณเพื่อการบริหารและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
“อีกอันที่ต้องดูคือ ต้นทุนต่อหน่วย สายโปรดักชั่นจะดูว่าควบคุมได้ไหม ผันแปรกับอะไรบ้าง ค่าวัตถุดิบเพิ่มขึ้นหรือลดลง ปกติจะตกลงกันไว้เป็นระยะเวลา 6 เดือน จัดซื้อจะทำหน้าที่คุยกับลูกค้า” ดูรายละเอียดการนำเข้าและดู exchange rate ปรับลดปรับขึ้นตามอัตราแลกเปลี่ยน แต่ตัวที่ควบคุมไม่ได้เลยคือค่า FT ของค่าไฟเพราะมาจากภาครัฐ ขึ้นอย่างไรก็ทำอะไรไม่ได้ ต้องว่ากันไปหาวิธีการลดเอาเอง เขาบอกว่า ทางโรงงานก็ลดโดยการติดโซลาร์รูฟ ซึ่งก็เป็นเรื่องดีที่ไปกับเทรนด์ของโลกซึ่งกำลังจะเข้าสู่ยุค carbon utility จากภาวะโลกร้อน climate change ถ้าไม่ทำเรื่องพวกนี้เลยก็ไปต่อไม่ได้ และยังต้องทำเรื่อง net zero มีการวางเป้าหมายไว้ชัดเจนต้องทำรายงานอัปเดตทุกปี
เรื่องสิ่งแวดล้อมต้องให้ความสำคัญ บริษัททำตั้งแต่เรื่องเล็กๆ ไปจนถึงเรื่องใหญ่ และที่สำคัญธุรกิจต้องสอดคล้องกับนโยบายรัฐ เมื่อรัฐบาลประกาศยูโร 5 ตั้งแต่ปี 2567 บริษัทก็ปรับตัวตามนโยบายอย่างจริงจัง นอกจากนี้ ยังมีการปรับตัวอีกหลายอย่างเพื่อให้สอดคล้องกับการเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม เป็นการปรับตัวทั้งภายในบริษัทและบริษัทในกลุ่ม ซึ่งต้องประชุมกันทุกเดือน ทุกคนก็จะมีเป้าหมาย มีการวัด KPI และนำรายงานว่า ใครทำอะไรได้บ้าง ตอนนี้ใครลดอะไรได้อย่างไร ได้กี่หน่วยกี่ยูนิต จะคุยกันและมีการติดตามผลตลอด “เป็นเรื่องดีที่เราทำ เพราะถ้าไม่ทำเลยเด็กก็ไม่เข้าใจ ไม่ติดตามกฎหมาย มีอะไรใหม่ก็ไม่เข้าใจ แต่การได้ทำมันทำให้เราได้รู้แลขยายผล ภาษาญี่ปุ่นเรียกว่า ‘โยโกะเต็ง’ - การขยายผลออกไป” เขายกคำญี่ปุ่นมาเป็นการสรุป
โดยประสบการณ์ที่ไชยยันต์เคยมีโอกาสไปเรียนภาษาญี่ปุ่น และทำงานอยู่ญี่ปุ่น 2 ปี ทำให้เขาซึมซับวัฒนธรรมการทำงานแบบญี่ปุ่นมาไม่น้อย ความมีวินัย ซื่อสัตย์ และมุ่งมั่นทำให้แม่ทัพ HMM มีความผสมผสานสไตล์การทำงานแบบไทย-ญี่ปุ่น ได้เป็นอย่างดี ปฏิบัติตามกฎระเบียบข้อบังคับและตามกฎหมาย มีเรื่องของการปฏิบัติตามกฎระเบียบ มีเรื่องจรรยาบรรณ ทำให้เกิดความโปร่งใส ส่งผลให้พนักงานมีความซื่อสัตย์ต่อองค์กร และสร้างความเชื่อมั่นให้กับลูกค้าได้เป็นอย่างดี
ภาพ: วรัชญ์ แพทยานันท์
เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ : นพรัตน์ มาลัยวงค์ 88TH ลัดกระแสติดปีกแบรนด์
